东，不久后，增资扩股当上第一大股东；1997年6月，德隆从沈阳资产经营有限公司手中购得沈阳合金的股权，控股该公司；4个月后，德隆又与上市公司湘火炬的第一大股东株洲国有资产管理局达成协议，收购湘火炬的股份。短短1年时间里，德隆先后成为3家上市公司的控股方，完成了所谓“老三股”的收购任务，它们就是后来德隆赫赫有名的“三驾马车”。

　　但整合并不代表盈利，在效益最好的年份，“三驾马车”的净利润总计也不过24亿元。德隆在整合的过程中，不断在资本市场上发布让人眼花缭乱的并购公告，事实上只不过是其抬高股价的炒作手段。

　　从1996年起，德隆旗下的“三驾马车”的股价就撒开双蹄，在中国股市上一路狂奔，创下让千万股民瞠目结舌的飙升纪录。到2001年3月，湘火炬复权后计算，每股股价从元涨到85元，涨幅1100；合金投资经过4次转配股，复权后的股价从每股12元涨到186元，涨幅1500；xj屯河也经数次送配股，复权后的股价为每股127元，涨幅1100。

　　德隆的坐庄技巧其实非常简单，它旗下的上市公司被全盘控制，其中4家的股权比例都超过30，所以，唐万新自称为“集中长期持有的控制性庄家”。他通过不断地释放利好消息和运用整合重组理念，将股价一步一步地抬高，然后从中倒货牟利。

　　看上去资本规模庞大的德隆，其实只缺一个东西，那就是钱。德隆要维持惊人的高股价，要进行大规模的产业整合，都需要巨额的、源源不断的资金。根据计算，德隆每年用于维持高股价的费用需10亿元，用于融资支付的利息达30亿元，也就是说，起码要有40亿元的资金才能保证“德隆系”的年度正常运作。这是一个让人不寒而栗的数字。

　　对德隆的质疑是在2001年的春夏之交开始的。此前，尽管德隆名声如日中天，但是几乎没有人搞得清楚它到底是怎么运作的。

　　在外人看来，此时的德隆正处在辉煌的巅峰时刻，它宣称控制了1200亿元的资产，拥有500多家企业和30万员工，涉足20多个领域，已俨然成为中国最大的民营企业集团。而事实上，德隆已经病入膏肓。

　　到2003年夏天，德隆的资金困境仍然没有得到根本性的改善。10月份之后，旗下各金融机构几乎已没有新进的资金，“金融巨兽”面临恐怖的断血之虞。这时候，唐万新成了全德隆唯一还有“借贷信用”的贷款员，他日夜兼程四处奔波，先后向人借贷来的资金有50亿元到60亿元之多。

　　为了拯救德隆，他白天主持6—12个资金调度会议，晚上接待或宴请来自

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